Cómo pasar de 5 a 20 franquicias sin morir en el intento

Las empresas como las personas pasan por muchas crisis inevitables. Más allá de los vaivenes que puede sufrir la economía del país, toda empresa vive momentos cruciales en su crecimiento y las franquicias no son ajenas a eso. Su proceso abarca desde validar el producto, salir a buscar la confianza del primer franquiciado hasta la expansión. Gabriela Benac, propietaria de Lácteos LUZ AZUL, atravesó esas instancias en compañía de Pablo Cappa, director de Consultora Lepus, y en “Franquicias que Inspiran” ambos nos contaron su experiencia.

¿Cómo surgió LUZ AZUL?

Gabriela: LUZ AZUL nació en 1971 en una fábrica de la ciudad de mismo nombre. Se creó con un fin social de llevar una leche barata a los habitantes de Azul pero como cualquier emprendimiento económico tenía que ser rentable y no lo fue. En el 2012 me convocan para conducir la empresa e hicimos con mi socio una opción de compra. Llegamos a tener 9 locales propios y queríamos crecer pero había que tener una mayor inversión y sobre todo un gran control sobre los locales y los empleados. Entonces Pablo nos contacta y nos dice que hay que salir con un modelo de franquicia que es la forma de crecer minimizando los riesgos y así lo llevamos a cabo hace un poco más de 3 años.

¿Qué fue lo primero que notaste con los franquiciados?

Gabriela: Las primeras 5 franquicias es un aprendizaje de ambas partes. Del franquiciado pero mucho más de la empresa porque se nos escapan muchas cosas de las manos.

Entonces aprendés que las decisiones las tenés que tomar vos como empresa y después bajar línea al franquiciado porque si no se terminan convirtiendo en 5 locales diferentes. Luego hay que armar una estructura de marketing y de comunicación. Las franquicias tienen que aprender a comunicar no sólo a los clientes sino también a los franquiciados.

Después está el problema de la distribución. Nosotros proveemos el 91% de productos que venden nuestras franquicias y para eso necesitamos más camiones.

También hay que ampliar la variedad de productos. Nosotros vendíamos sólo queso, dulce de leche y no alcanzaba. Teníamos que ofrecer a nuestros franquiciados y clientes una gama mayor. Tuvimos que ir adaptando el modelo a lo que estaba buscando la clientela y no es lo mismo lo que quiere la gente del interior (donde teníamos nuestros locales) a la gente de capital. Ahora vamos a abrir locales en Tucumán y Salta y nos vamos a tener que adaptar a la idiosincrasia de cada ciudad.

¿Cómo fue la transición de 5 a 20 franquicias?

Gabriela: Tuvimos que armar una logística mayor, auditores, supervisores, una consultora con la que hacíamos mistery shopper.Fueron un montón de decisiones e inversiones a tomar para que la empresa siga creciendo.

Pablo, ¿Cómo viste vos el proceso de transformación de LUZ AZUL?

Pablo: En principio debo decir que Gabriela y su empresa acompañaron perfectamente este proyecto que no es menor porque no todas las empresas lo hacen de la misma manera. En el manual de franquicias dice que una de las ventajas para los franquiciantes es el crecimiento sin inversión propia y eso no es tan así porque por cada franquicia que se abre la fábrica tiene que invertir en producción, distribución. LUZ AZUL hizo dos centros de distribución, compraron camiones y siguen invirtiendo en la fábrica.

En las primeras cinco franquicias hubo un aprendizaje. Ahí nosotros tratamos de volcar toda la teoría pero plasmado en la realidad nos encontramos con sorpresas, dificultades, idas y vueltas. Entonces tuvimos que modificar cosas. Una de ellas fue el margen. La fábrica hoy tiene una rentabilidad disminuida para que a la red de franquiciados le vaya bien y para crecer.

¿Cómo fue eso?

Gabriela: En un momento les habíamos dado a los franquiciados un porcentaje de markup y luego tuvimos que aumentarlo para acompañarlos a costa de baja rentabilidad de la empresa.

¿Cómo actúa la consultora en estos casos?

Pablo: Nosotros estamos muy comprometidos. La gente cree que la consultora de franquicias es una inmobiliaria de franquicias y que uno está dispuesto a que venga un inversor y venderle un negocio como sea pero eso no es así. Nosotros decimos más veces no que sí. Si nosotros no le vemos un perfil acorde o vemos que va a haber dificultades en el futuro no se hace.

El amor y la atención que se le pone al local es lo que en definitiva va a determinar el resultado. La franquicia sola no va a hacer nada. Si el franquiciado no va, no tiene mercadería, no tiene limpio el local, no atiende bien a los clientes, no abre y cierra como corresponde y no hace todo lo que tiene que hacer, genera problemas para todos. Eso daña la imagen de la marca.

¿Qué es lo que más te afectó?

Gabriela: Lo principal es cuando tengo un reclamo del cliente. Cuando en las redes sociales hay un reclamo, eso me afecta personalmente. Las idas y vueltas con los franquiciados son parte del negocio.

¿Una de las primeras señales de alarma es cuando hay quejas de clientes?

Pablo: Sí. En realidad la primera alarma la tenés con el franquiciado es que no gane dinero. Eso viene acompañado de la queja de los clientes porque el franquiciado una de las primeras acciones que toma por no ganar plata es no invertir y es todo lo contrario a lo que tiene que hacer y eso genera un círculo vicioso.

Gabriela: la segunda alarma es la queja del cliente cuando dice que en un local no lo atienden igual que en otro. Eso afecta en lo emocional. Cuando uno hace un negocio por amor como lo hago yo, el dinero pasa a segundo plano. Pagaría cualquier cosa para que los clientes salgan satisfechos de los locales.

¿Cuántas franquicias planean abrir este año?

Gabriela: Estamos con un promedio de entre 8 y 9 franquicias por años y no podemos más porque poner en marcha los locales lleva casi 60 días. Yo tengo muy personalizado ese proceso y estamos atrás de cada detalle, de la capacitación y de asesorar y acompañar permanentemente, entonces 8 locales es un buen número.

Hoy LUZ AZUL tiene un equipo de 120 personas desde la producción, marketing, diseñadores, etc. En toda la cadena estamos arriba de las 250 personas y ese es el mayor orgullo que puede tener un empresario. Generar fuentes de trabajo.

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